abitudini dei bravi manager
Le 7 abitudini dei bravi manager
abitudini dei bravi manager
Ho sempre guardato con scetticismo le persone che dichiaravano di amare il loro lavoro.
La maggioranza delle persone che conoscevo sembravano tollerare il loro lavoro nel migliore dei casi, e odiarlo totalmente nel peggiore dei casi.
Tutto ciò che dovevo fare era dare uno sguardo ai numeri ufficiali per confermare i miei sospetti: un sondaggio sosteneva che il 13% degli impiegati a livello mondiale si sentono coinvolti a lavoro.
Era davvero possibile non vedere l’ora che arrivasse il lunedì mattina? Avevo qualche dubbio.
Ma poi sono diventato una di quei tipi strani che ama il suo lavoro. Davvero! Ora quando le persone mi chiedono cosa faccio, mi trovo a parlare del mio lavoro, della mia azienda, dei miei colleghi, con un’enfasi che sfiora l’imbarazzo e così a lungo che nessuno è davvero interessato ad ascoltarmi.
E questo mi ha portato a chiedermi:
Cos’è differente per quel 13% di persone che sono entusiaste del loro lavoro? Perché mi sono sentito completamente demotivato in alcuni lavori in passato, ma non vedo l’ora di affrontare nuove sfide nel mio attuale lavoro ?
Certamente ci sono tantissimi fattori in gioco. La natura del lavoro e un lavoro da remoto flessibile sono degli ottimi motivi, non posso negarlo. Ma non penso che sia solo questo.
Indipendentemente da ciò che fai, da dove lavori, i benefici che hai, c’è una variabile abbastanza importante nell’equazione che spesso fa la differenza tra un lavoro che ami e un lavoro che odi: il tuo capo.
Salire la scala aziendale per diventare un manager – è il percorso di carriera che è considerato lo standard di successo in un posto di lavoro.
Tuttavia poche persone apprezzano veramente le responsabilità che ci sono quando ci si trova a ricoprire un ruolo manageriale.
Chiunque abbia mai avuto la sfortuna di avere un cattivo capo sa quanto il management può influire sulla propria motivazione e benessere mentale a lavoro.
In molti modi, gestire le persone è ancora un’arte approssimativa, e anni di ricerca ed esperienza collettiva rivelano alcune azioni concrete che separano cattivi e persino buoni manager da manager davvero eccezionali.
Ecco le 7 abitudini chiave che li distinguono…
abitudini dei bravi manager
- 1. Danno sempre credito dove c’è bisogno di darlo.
- 2. Ammettono di aver sbagliato immediatamente.
- 3. Ammettono il fallimento genuinamente.
- 4. Danno priorità alla crescita degli impiegati – specialmente quando si tratta di dover dare un feedback negativo.
- 5. Si impegnano a rimuovere i blocchi dei loro dipendenti.
- 6. Trovano sempre il tempo di fare delle riunioni one-to-one.
- 7. Non inviano e-mail a tarda notte.
Le 7 Abitudini meno conosciute dei Bravi Manager
abitudini dei bravi manager
1. Danno sempre credito dove c’è bisogno di darlo
Fondamentalmente il lavoro del manager è di aiutare i suoi impiegati ad aver successo. Piuttosto che enfatizzare i loro traguardi, i grandi manager sanno che il loro lavoro è di riconoscere ed elogiare i risultati ottenuti dai propri impiegati.
Ricerche sulla soddisfazione a lavoro mostrano che le lodi e l’apprezzamento sono potenti motori di una cultura del lavoro positiva e dell’alto coinvolgimento degli impiegati. Un’indagine dell’organizzazione Gallup di oltre 4 milioni di impiegati di più di 10,000 aziende operanti in 20 industrie a livello globale ha trovato che gli individui che ricevono riconoscimento e lodi a lavoro:
• Hanno livelli di produttività personale più alti
• Erano più coinvolti con i loro colleghi
• Avevano meno probabilità di lasciare il lavoro
• Ricevevano punteggi di fedeltà e soddisfazione più alti dai loro clienti
• Avevano meno incidenti a lavoro
In effetti, secondo Gallup, variazioni alla risposta alla [domanda] “Negli ultimi sette giorni, ho ricevuto riconoscimenti e lodi per aver fatto un buon lavoro” sono responsabili di una significativa differenza che va dal 10% al 20% in termini di guadagno e di produttività.
Tuttavia meno di 1 impiegato su 3 risponde si a questa domanda.
I risultati di questa indagine sono in linea con la ricerca attuale sulla produttività e la cultura di team nei posti di lavoro. Celebrare il progresso – anche le piccole vittorie – è stato dimostrato che può migliorare l’umore degli impegnati, il coinvolgimento e la performance a lavoro.
Allo stesso tempo, numerosi studi hanno mostrato che promuovere una cultura di gratitudine sul posto di lavoro può incrementare la felicità, ridurre lo stress, migliorare la motivazione e la performance, e favorire un ambiente di lavoro più collaborativo.
Mostrare apprezzamento non significa che devi coccolare i tuoi impiegati e dare premi di partecipazione a destra e a manca.
Grandi manager sanno che la lode è efficace solo se autentica.
La differenza tra apprezzamento e adulazione? E’ semplice. La prima è sincera e l’altra non lo è.
Una viene dal cuore, l’altra dai denti.
Una è disinteressata e l’altra è egoistica. Una è universalmente apprezzata, l’altra è universalmente condannata.
La lode perde tutto il suo significato se non è sincera, e i tuoi impiegati più di successo possono annusare un’adulazione non sincera a miglia di distanza.
Come sviluppare l’abitudine
E’ facile essere scoperti. Fai del riconoscimento e dell’apprezzamento un’abitudine.
Includi la revisione dei traguardi raggiunti dal tuo team nella tua routine alla fine di ogni giornata o settimana.
Un altro approccio è quello di programmare del tempo nei tuoi meeting settimanali per i tuoi collaboratori, per riconoscere i loro risultati e/o ringraziare un collega per qualcosa che ha fatto la settimana precedente.
Cerca di non focalizzarti solo sui risultati più importanti. I nostri cervelli sono programmati per notare eventi che deviano molto dalla regola, sia positivamente che negativamente.
Ciò significa che spesso trascuriamo l’essenziale, il lavoro dietro le quinte che fa muovere le cose senza attrito, e le piccole vittorie che portano ai grandi successi.
Costruisci l’entusiasmo del tuo team facendo uno sfonzo consapevole per riconoscere quelle azioni giornaliere che sono spesso sotto-valutate.
le abitudini dei bravi manager
2. Ammettono di aver sbagliato immediatamente.
Grandi manager sanno che non ci sono scorciatoie per costruire la fiducia di un team.
Creare delle relazioni forti a lavoro basate sul rispetto reciproco e la fiducia richiede la volontà di essere vulnerabili.
Il nostro leader ideale lo immaginiamo come qualcuno che sia forte, coraggioso, infallibile, tuttavia la ricerca mostra che la vulnerabilità costituisce la base per delle relazioni forti. Le relazione di lavoro non sono un’eccezione.
Lontano dall’essere una debolezza, mostrare vulnerabilità costruisce fiducia ed empatia.
Da una prospettiva manageriale, favorisce una cultura di apertura e porta ad un maggior coinvolgimento degli impiegati. In parole semplici, la trasparenza conquista fiducia e rispetto.
Ecco perché leader efficaci vedono gli errori come un’opportunità per considerarsi responsabili verso il loro team e, nel fare questo, costruiscono una cultura del lavoro più solida.
Jim Whitehurst, Presidente e CEO di Red Hat, ha imparato questa potente lezione quando si è assunto la responsabilità di un errore che fece quando ritardò il lancio di un prodotto di più di un anno:
Certo, ci fu molta rabbia e frustazione tra i Red Hatters per il ritardo prolungato. Ma me ne sono assunto la responsabilità.
Mi sono esposto in azienda e verso il board dei direttori ammettendo che avevo sbagliato e che avremmo fatto del nostro meglio per rimediare all’errore…
Molti Red Hatters mi hanno detto di aver apprezzato moltissimo la mia ammissione di errore.
Hanno anche apprezzato il fatto che abbia spiegato come sono arrivato a prendere la decisione all’inizio.
E mi sono guadagnato così la loro fiducia.
Se vuoi avere impiegati coinvolti, in altre parole, devi spiegare perché prendi le decisioni. In questo modo costruisci coinvolgimento – e questo ti rende un leader più forte.
Come sviluppare l’abitudine:
Quando hai fatto un errore come leader, la cosa peggiore che puoi fare è ignorarlo o trovare delle scuse.
Con zero comunicazione, gli impiegati sono spinti ad arrivare a delle conclusioni da soli.
Potrebbero assumere che sei un incompetente oppure una persona a cui non importa, in entrambi i casi questo porta a diminuire la fiducia ed il rispetto reciproco con il tuo team.
Invece, segui l’esempio di Whitehurst. Riconosci l’errore pubblicamente, o con una nota interna o in un meeting con il tuo team.
Spiega la ragione dietro alle tue decisioni; indica quali sono andate storte e come avresti potuto gestirle meglio. Rendi chiaro il tuo impegno a voler imparare dagli errori.
3. Ammettono il fallimento genuinamente.
Durante l’ultima decade, “Fallisci pesantemente. Fallisci più velocemente.” è diventato un principio centrale di management del business moderno.
La libertà di prendere rischi è vitale per costruire una cultura dell’apprendimento che faciliti la creatività e l’innovazione.
Permette ai team di consegnare progetti più velocemente, sapendo che non devono garantire la perfezione.
Rimuovere lo stigma del fallimento aiuta gli impiegati a sentirsi più sicuri crescendo nei loro ruoli, assumendosi nuove responsabilità senza la paura che il loro lavoro è a rischio se sbagliano.
D’altro canto, la paura di rappresaglia corrode la fiducia del team e porta gli impiegati a giocare sicuro e mantenere lo status quo. Certo, puntare il dito è una brutta abitudine da rompere in molti team.
La politica in ufficio ha un’inerzia di suo. Quando un progetto si rivela un fiasco, il nostro istinto naturale di auto-preservazione viene fuori. Ed iniziamo a cercare qualcuno che si prenda la colpa.
Dire che va bene fallire non è di aiuto.
Per creare una cultura che abbracci la possibilità del fallimento al fine di realizzare grandi cose, ci vogliono manager che hanno la volontà di non giocare al gioco della colpa quando le cose vanno male.
Questo non vuol dire dare ai dipendenti carta bianca per assumersi qualsiasi rischio.
Quando si fanno errori che si potevano evitare, il tuo team ha bisogno di essere tenuto in considerazione. Quando ci sono aree che hanno bisogno di miglioramento, è compito del manager comunicarlo al proprio team.
Comunque, invece di giocare ad incolpare qualcuno, manager rispettati costruiscono fiducia e incoraggiano il rischio creativo preso trasformando fallimenti in esperienze di apprendimento.
Come sviluppare l’abitudine:
Invece di dare la colpa al proprio team per il fallimento, riconosci e loda gli individui che prendono rischi creativi, specialmente quando vanno male.
La riconoscenza può prendere la forma di un premio ufficiale, una nota interna, o solo un commento opportunamente inserito in un meeting con il team.
Un altro grande strumento per favorire una cultura che abbracci la possibilità del fallimento è la revisione dopo un progetto o a metà progetto.
Sia che le cose vadano bene sia che finiscano nel modo peggiore, programma sempre un meeting alla fine di un progetto e al termine di ogni fase di un progetto.
Indipendentemente da qual è il risultato finale, imposta l’esercizio come un’esperienza di apprendimento.
Fai in modo che tutte le persone coinvolte vengano con delle opinioni su ciò che è andato bene, e delle idee su ciò che farebbero in modo differente la prossima volta.
Assicurati di chiedere cosa tu, come manager, avresti potuto fare per meglio supportarli.
abitudini dei bravi manager
abitudini dei bravi manager
4. Danno priorità alla crescita degli impiegati – specialmente quando si tratta di dove dare un feedback negativo.
Certamente, ammettere il fallimento non significa che non dai mai un feedback negativo ai tuoi impiegati.
In effetti, se c’è qualcosa su cui un collaboratore può migliorare gli stai facendo un torto se non lo aiuti a crescere in termini di competenze e responsabilità.
In un articolo pubblicato da First Round Review, il coach Kim Scott si ricorda di come ha imparato ad apprezzare ciò che chiama “onestà radicale” in Google.
Dopo aver fatto una presentazione importante quando lavorava in Google, il suo capo, Sheryl Sandberg, gli chiese di andare a fare una passeggiata.
[Sheryl] parlò delle cose che le erano piaciute della presentazione e di quanto fosse rimasta colpita del successo che il team stava avendo – tuttavia Scott poteva sentire che un “ma” stava per palesarsi.
“Finalmente lei disse, ‘Ma hai detto um molte volte.’ Ed io ho pensato, ‘Beh non è un grosso problema.
Lo so, lo faccio spesso.
Ma a chi interessava che dicessi um quando avevo la tigre per la coda?”
Sandberg proseguì chiedendo se gli “um” di Scott fossero dovuti a del nervosismo.
Lei suggerì persino che Google potesse assumere un coach per aiutarla a parlare in pubblico.
Ma Scott liquidò la preoccupazione; non le sembrava una questione importante.
“Alla fine, Sheryl disse, ‘Sai, Kim, credo che non mi sto spiegando molto bene.
Dovrò essere più chiara qui.
Quando dici um ogni tre parole, ti fa sembrare stupida.’
Fu pesante da sentire, ma catturò l’attenzione di Scott che finì per prendere un coach che l’aiutasse a parlare in pubblico.
E ancora più importante, imparò che i grandi manager hanno bisogno di prepararsi per essere in grado di aiutare sia i loro colleghi sia il loro team ad avere successo:
L’onestà radicale è umile, è di aiuto, è immediata, è di persona – in privato in caso di critica e in pubblico in caso di lode – e non è qualcosa da prendere sul personale.”
Quest’ultima P rappresenta una distinzione chiave: “Il mio capo non ha detto, ‘Sei stupida.’ Ha detto, ‘Sembri stupida quando dici um.’
C’è una grande differenza tra queste due espressioni.
Come costruire l’abitudine:
Sii proattivo nel lavorare con i tuoi dipendenti per identificare aree che vogliono o hanno bisogno di migliorare.
Vieni fuori con un piano trimestrale mirato per lo sviluppo professionale per aiutarli ad acquisire competenze che vogliono e hanno bisogno di imparare.
Ci sono altri collaboratori che hanno già quella competenza che potrebbero essere dei mentori o dare consigli su come procedere?
Ci sono corsi, conferenze, coach, o libri da cui possono prendere informazioni? Fornisci loro le risorse per imparare e migliorare.
Affronta ogni questione in corso immediatamente e direttamente, e sii pronto ad aiutarli a trovare soluzioni.
5. Si impegnano a rimuovere i blocchi dei loro dipendenti.
Se celebrare le piccole vittorie è la chiave per migliorare la motivazione ed il coinvolgimento dei dipendenti, allora incontrare dei blocchi è ciò che li uccide.
Questo è ciò che Teresa Amabile e Steven J. Kramer hanno scoperto in una ricerca sulla produttività sul posto di lavoro.
Hanno condotto uno studio su oltre 238 individui di ventisei team di progetto differenti operanti in 7 aziende, e gli hanno chiesto di annotare e votare vari aspetti del loro lavoro ogni giorno.
Gli ostacoli si verificavano nel 67% delle “giornate negative” mentre progressi venivano fatti solo nel 25% dei casi.
Esattamente come dare una lode non significa distribuire premi di partecipazione, rimuovere i blocchi non significa dare al team libertà di agire senza redini.
C’è molta evidenza che suggerisce che i limiti di tempo e denaro effettivamente alimentano la creatività.
Tuttavia, per rimanere motivato e coinvolto, i dipendenti hanno bisogno di sapere che sei disponibile ad aiutarli a superare le barriere che gli impediscono di fare ulteriori progressi verso il raggiungimento dei loro obiettivi.
Come Amabile e Kramer sostengono: “Manager efficaci si pongono come risorse, e si assicurano di controllare i propri dipendenti senza fargli sentire che lo stanno facendo.”
Come sviluppare questa abitudine:
abitudini dei bravi manager
Accertati ogni settimana di rivedere i progetti e gli obiettivi del tuo team.
Chiediti se c’è qualsiasi cosa che puoi fare per aiutarli a progredire nel loro lavoro. Se non sai come, semplicemente chiedigli come puoi essere di aiuto.
Fai sapere al tuo team che possono venire da te in qualsiasi momento quando qualche problema emerge.
Sostieni le tue parole con i fatti, con azioni decisive quando c’è qualcosa che puoi fare per rimuovere delle barriere.
6. Trovano sempre il tempo di fare delle riunioni one-to-one.
Riunioni individuali o anche dette “one-to-one” sono al centro di una comunicazione e fiducia solide tra il manager ed i suoi collaboratori.
Rendono tutte le altre abitudini di manager rispettati possibili.
Non puoi identificare i blocchi dei tuoi dipendenti se non hanno la possibilità di parlarti di questi blocchi.
Non puoi aiutare i tuoi dipendenti a crescere nei loro ruoli e carriere se non trovi il tempo di capire quali sono i loro obiettivi, interessi e punti di forza.
Allo stesso tempo, queste riunioni sono l’occasione perfetta per riconoscere i traguardi del tuo team, far emergere le connessioni tra il loro lavoro ed il successo dell’azienda.
Grandi manager vedono queste riunioni come opportunità preziose per avere il polso dello stato del loro team ed essere proattivi nel risolvere eventuali problematiche.
Ogni due settimane, dedicavo 8 ore per comunicare con ogni persona del mio team.
Parlavamo solo brevemente di ciò su cui stavano lavorando; la maggior parte di ogni chiamata era focalizzata su come si sentivano riguardo all’azienda.
il team, che sfide vedevano affacciarsi, come si sentivano ad essere una parte del team, e sulla mia performance come loro CEO.
Otto ore non è un piccolo investimento, ma si è dimostrato essere uno degli usi più preziosi del mio tempo.
I benefici sono stati incredibili, e avrei tanto voluto iniziare a farlo dal primo giorno.
Come costruire l’abitudine:
Programma del tempo sul tuo calendario per parlare regolarmente con i tuoi diretti collaboratori.
Considera questo tempo sacro.
Turnbill incoraggia i manager ad utilizzare le riunioni one-to-one per chiedere direttamente il feedback sulla propria performance ed arrivare preparato con domande specifiche.
7. Non inviano e-mail a tarda notte.
C’è un crescente numero di ricerche che mostra che la salute e la felicità degli impiegati non è solo qualcosa di carino da avere a lavoro.
Favorire un team ben equilibrato ha senza dubbio un impatto significativo sui risultati.
Nel suo popolare Ted Talk, l’esperto di psicologia positiva e autore di Happiness Advantage, Sean Achor, spiega che, mentre la maggior parte di noi crede che il successo ci rende felici, può invece essere esattamente il contrario.
L’approfondita ricerca di Anchor su persone che hanno avuto successo nella vita suggerisce che avere una visione positiva per iniziare migliora la tua performance in molte aree della nostra vita, incluso il lavoro.
Può essere, quindi, che la felicità sia effettivamente la chiave del successo.
Prendere il tempo per disconnettersi dal lavoro consente ai lavoratori di ricaricarsi, riduce lo stress, promuove un maggior benessere fisico, alimenta la creatività e infine incrementa la produttività sul posto di lavoro.
Nonostante l’enorme evidenza che lavorare tante ore abbassa la produttività, poche aziende riescono effettivamente a dare priorità all’equilibrio casa-lavoro per i loro impiegati.
Di nuovo, ci vogliono grandi manager per rafforzare una cultura dell’equilibrio tra casa e lavoro e dimostrare con azioni reali che è una priorità per il team.
Se tu come manager, invii e-mail a tarda notte, stabilisci l’aspettativa che i tuoi collaboratori devono rendersi disponibili a risponderti.
Se rispondi ad e-mail quando sei in vacanza, invii il messaggio che anche i tuoi collaboratori non dovrebbero completamente staccare.
Coloro che hanno raggiunto livelli di management sono persone motivate – esattamente il tipo di persone che sta a lavoro fino a tardi per ultimare un’ultima cosa ancora.
Ma manager efficaci riconoscono che le loro azioni, non solo le loro parole, hanno un impatto sul loro team.
E’ anche un modo per prenderti cura di te stesso e assicurarti che puoi operare al meglio delle tue abilità per il tuo team.
La realtà è che, se sei frustrato, stressato, e sfinito, non sarai al 100% quando devi condurre e gestire il tuo team.
Non puoi preoccuparti di altre persone se non ti preoccupi in primis di te stesso.
Ad un certo punto, quando stavo attraversando un periodo molto stressante della mia carriera, ho realizzato che la cosa più importante che potessi fare per il mio team non era assumere persone eccellenti.
Non era guadagnare molti soldi. Era riuscire ad andare a correre ogni mattina.
Come costruire l’abitudine:
Non c’è scorciatoia qui. Un manager in quanto tale deve fare dell’equilibrio casa-lavoro una priorità piuttosto che solo una parola in voga.
mi sono assunto la missione di accertarmi che tutti prendano del tempo per sconnettersi dal lavoro.
Quando qualcuno pubblica che sarà in vacanza, ma sarà disponibile su Slack in caso di necessità, considero importante inserirmi nel thread per ricordargli che devono darsi il permesso di disconnettersi completamente.
Non si tratta solo di dire al tuo team di disconnettersi. Devi disconnetterti anche tu.
prenditi tempo per attività che ricaricano la tua energia mentale, la tua creatività ed il tuo focus.
Le nostre vite lavorative hanno un grande impatto sulla nostra salute e felicità.
I manager hanno una responsabilità – non solo verso le loro aziende ma anche verso i loro collaboratori – per creare una cultura sul posto di lavoro che coinvolga i dipendenti in lavori in cui trovano un significato.
Ci vogliono anni e persino decadi sia di successi sia di passi falsi per diventare un manager eccezionale; e non ci sono scorciatoie.
Ma costruire consapevolmente queste sette abitudini è un ottimo modo per iniziare.
Vogliamo sapere la tua opinione!
Gestisci un team nel tuo lavoro? Quali sono le lezioni di management più importanti che hai imparato?
Condividi le tue esperienze nei commenti qui sotto…
0
1200
20
20
